定战略，企业的战略制定本身一定要是迭代的，要在执行的过程不断做出调整，联想集团在战略的迭代上做得不够好。另外做战略的时候要把战略执行因素考虑得很充分。

带队伍，首先要看准了企业要往什么方向做，然后提前培养人，准备人才，要针对战略方向提前定向储备人才。人才的激励就是两方面：一是企业文化，二是物质激励。在这一点上海底捞的张勇做得确实好。

并购中要确保没有“死扣”

并购前要弄清楚有没有死扣，哪些扣是能解的，哪些是不能解的。比如联想集团对IBMPC的并购，我们事先评估有三大风险：一是品牌风险，中国收购以后，老外还认ThinkPad这个品牌吗？二是团队风险，IBM原来的国际人才和组织体系能保留下来吗？会不会散掉？三是文化风险，磨合中谁听谁的？怎么在一起配合工作？并购以后这些风险真的都发生了，但是我们事先做好了预案，风险被化解了。但是有些风险是“死扣”，比如说政策上的，或者颠覆性技术和新材料的出现，这些风险是整合过程中企业无力化解的，就要事先排查没有这些“死扣”。

管理理念怎样贯彻成系统方法

培训很重要，联想有入模子培训，阿里巴巴的入职培训时间比联想的还长。这个培训要完成企业的基本制度，企业历史和企业文化的传达。但是光这个不够，在企业发起战役的时候，要突出用到企业的文化，企业文化是纲，用企业文化来团队指导行动，就是纲举目张。另外，关于企业战略要经常讲，每一个战役的时候都要讲这在全局战略里面是什么位置，跟总体战略是什么关系。

怎样遴选和评价接班人

简单讲就是在赛马中识别好马。

好马是德才兼备的人，才是比较容易看见的，通过做事和目标达成就看到了，但是德是第一性的，看一个人的德不能听他说，要看他是怎么做事情的，看他的“后脑勺”。对于不合格的人会三次指出他的不胜任，前两次都给机会，但是第三次对不起没有机会了，谈明白让他退出来就是了。